БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНОГО УРОВНЯ
В СЕРДЦЕ ЕВРОПЫ
Подробнее
Проект Венского Университета экономики и бизнеса - Professional MBA с «Ведомостями» 2020
На главную
Все программы
поделиться статьёй:
Закрыть
Как реализовать талант и достичь реальных результатов

Слушать Венский филармонический оркестр – особенное удовольствие, ведь, несомненно, это один из лучших оркестров в мире. И не без причины. Но что делает его таким выдающимся? Конечно, тот факт, что каждый из его музыкантов по отдельности – исключительно одаренный человек. Но даже самый лучший в мире оркестр не сможет достичь столь блестящих результатов, если каждому участнику в его составе не будет предоставлена возможность полностью раскрыть свой индивидуальный потенциал и максимально использовать личные таланты и навыки. То же самое относится и к управлению корпоративными талантами. Д-р Астрид Кляйнханнс-Ролле, управляющий директор WU Executive Academy, составила четырехступенчатую инструкцию по управлению талантами. Ее цель – научить руководителей правильно мотивировать сотрудников с высоким потенциалом на то, чтобы они всегда стремились использовать в работе свои лучшие качества и регулярно показывать отличные результаты.

Более 20 лет назад мир впервые услышал о «войне за таланты». Этот термин в 1997 году ввел в своем исследовании McKinsey Стивен Хэнкинс, имея в виду все более сложный процесс поиска подходящих кандидатов на ключевые позиции. С тех пор мнения разделились: кто-то полагает, что битва за лучших из лучших окончена, в то время как другие утверждают, что как раз сейчас она получила новый импульс. В век цифровой трансформации борьба снова в полном разгаре и служит источником постоянной тревоги для бизнеса. В настоящее время управление талантами включает в себя гораздо больше, чем создание бренда работодателя, рекрутинг и удержание персонала. Необходим целостный подход.

Чтобы быть лучшим, одного таланта недостаточно

Наиболее серьезная проблема для компаний заключается не в том, чтобы найти таланты, а скорее в том, как выявить лучшие из них. Но как это можно сделать? На практике некоторые ключевые аспекты имеют решающее значение с точки зрения того, смогут ли талантливые сотрудники на самом деле раскрыть весь свой потенциал и максимально проявить свои лучшие качества. На всех уровнях руководства компании –от совета директоров до непосредственного начальства - должно быть понимание, что одного таланта недостаточно. «Руководители должны постоянно анализировать лидерские компетенции и разрабатывать принципы управления талантами», - считает д-р Астрид Кляйнханнс-Ролле, управляющий директор WU Executive Academy.

При разработке инструкции принципов управления талантами и решении вопросов, возникающих в данном контексте, исключительно важно помнить об общей корпоративной стратегии и уделять особое внимание следующим четырем шагам:

 Шаг первый: развивайте правильные навыки с прицелом на будущее

Так же как оркестрам нужны не одни лишь скрипачи, организациям требуются сотрудники с разными навыками. Следовательно, руководители компаний должны четко осознавать, специалисты какого профиля им требуются и когда именно они требуются; сотрудники же, в свою очередь, должны понимать, в каких условиях они могут максимально использовать свои сильные стороны. «Навыки, которыми обладают представители компании, имеют решающее значение с точки зрения их актуальности для выживания бизнеса в будущем», - говорит Астрид Кляйнханнс-Ролле. Таким образом, для организаций жизненно важно регулярно подводить итоги и оценивать, какие из необходимых навыков они уже имеют в своем распоряжении. Более того, им нужно понимать, знают ли они на самом деле об индивидуальных сильных сторонах отдельных людей и о том, что требуется для того, чтобы эти качества дополнить или развить.

 Шаг второй: создайте больше пространства для раскрытия потенциала

 «Для успешного внедрения инновации необходимо пространство», - продолжает Астрид Кляйнханнс-Ролле. Многие организации сосредоточены исключительно на инновационных методах и инструментах. Однако, как и в искусстве, креативность и инновации не могут существовать и развиваться вне подходящей среды.

Принятие сложностей начального периода (аналогичного прорезыванию зубов у младенцев) - неотъемлемая часть процесса по предоставлению талантам пространства для гибкого мышления и экспериментов. «Компании должны быть готовы к тому, что некоторые проекты изначально не будут структурированы на 100%». Прочные внутренние и внешние связи с другими специалистами внутри компании и вне ее играют ключевую роль в условиях «гибкой» (agile) организации; совместная работа станет незаменимой в будущем. Множественность, т.е. междисциплинарное взаимодействие талантов и навыков, становится решающим фактором. «Как и в оркестре, командная работа - непременное условие для лучшего исполнения и достижения выдающегося результата», - говорит Астрид Кляйнханнс-Ролле.

 Шаг третий: знайте свои таланты в лицо и учитывайте их потребности

 Нельзя приказать человеку стать более мотивированным. Руководители должны понимать, что движет каждым отдельным сотрудником: чем он увлечен, с какими трудностями сталкивается и к чему стремится? Когда речь идет о мотивации талантливых специалистов к достижению блестящих результатов, компании должны создавать для этого подходящие условия, а также понимать, какие факторы могут оказывать стимулирующее воздействие. «В прошлом люди не ставили под сомнение цели своей профессиональной деятельности, но это изменилось. Сегодня представители всех поколений хотят чувствовать, что то, чем они занимаются, имеет смысл и приносит пользу в более широком смысле».

 Шаг четвертый: переосмыслите принципы руководства

 «Так или иначе, нам всем нужна собственная сцена, - говорит Астрид Кляйнханнс-Ролле. Обратная связь и признание - важные составляющие любого современного подхода к управлению талантами. Тем не менее, они требуют, прежде всего, навыка, который зачастую не так широко распространен среди руководителей: умение слушать, задавать правильные вопросы и проявлять интерес к каждому сотруднику как к личности. И готовность позволить другим блистать. «Действуя таким образом, вы вносите свой вклад в нечто замечательное: вы помогаете создать среду, в которой люди не боятся дать волю своим увлечениям, признают и принимают взаимные различия и уважительно взаимодействуют друг с другом». Зачастую традиционное иерархическое мышление сводит на нет возможность создания такой среды. Но для того, чтобы люди проявляли себя и работали с максимальной самоотдачей, требуются как признание, так и оценка.